“当下酒店资产退出的挑战及策略”、“360度观酒店资产价值提升”、“从运营数据看存量资产的提升空间”、“全球化下酒店的资产重塑与升级”、“中国业主与酒店资产的喜与忧”，这些都是近期召开的中国酒店行业会议的热点话题。

酒店资产在资本市场上带来了一系列吸人眼球的热点：佳兆业12.5亿元万豪酒店物业资产支持专项计划 (ABS) 在深交所获得通过，平安不动产-招创-京基集团32.2亿元酒店资产支持专项计划 (CMBS)转让服务获得深交所批复……

曾几何时，“酒店资产管理”还被中国酒店业视为舶来品，而今它不仅是业内一个炙手可热的话题，更是整个行业赖以发展和提升的基础和抓手，作为现代酒店业的核心组成部分，也是近年来发展快、影响深、复杂度高、最值得探讨的重要领域。

什么是酒店资产管理？

酒店资产管理起源于上世纪80年代中期的美国。80年代前半期的房地产泡沫催生了大量酒店投资，但1986年税制改革对给房地产业造成巨大冲击，而这也导致了酒店业绩下滑及资产缩水。在此困境下，酒店资产管理作为一门职业应需而生。30多年来，从最初以监控为主的被动管理发展到现在以标准制定、战略规划、投融资为重点的主动管理，酒店资产管理逐渐发展成为涵盖地产、金融、财务、运营的一项交叉性强的专业。

2017年万达，融创和富力那场交易过去两年了，但业界关于此交易的讨论从来没有停止过。最常听到的莫过于对“接盘侠”富力的各种猜测和质疑，而这些质疑大都集中于一点：富力将如何实现投资回报？2019年富力中期业绩发布以后，几大投行都给出了答案。花旗认为“富力估值具有吸引力，盈利增速强劲”；摩根大通的观点是“富力是一个拥有成长性、利润率、股息率及确定性的组合”。这背后有一个重要假设：富力对庞大的酒店资产包进行资产管理。

对业主而言资产管理的意义不尽相同。不同类型的业主对投资期限、回报、风险诉求各异，但他们中绝大多数希望通过资产管理实现：资产总回报最大化，而这正是资产管理的目标。资产总回报指整个资产（包括或不包括土地）作为运营主体通过经营利润及资产升值带来的回报总和。有的业主会对此明确定义，比如美国最大的酒店信托基金(REIT)Host Hotels & Resorts Inc.在年报中这样陈述其目标：“通过资产升值、利润增长、分红为股东带来优异的长期回报”，这与摩根大通对富力的预期如出一辙，而这并非巧合。

然而，资产总回报最大化并不意味着经营利润和资产价值都最大化。由于税收、投资策略、退出机制、业主需求等原因，经营利润最大化和资产价值最大化并非完全正相关。事实上对任何一项投资来说，正常情况下同时获得高收益和高增长都是很难的，对酒店资产也一样。因此资产管理人深刻理解两者之间看似简单的关系并在实践中采取正确的策略对实现回报目标极其关键。

虽然经营业绩对资产管理目标的实现起到了举足轻重的作用，但惯用的经营业绩指标如平均房价、入住率、RevPar、RGI等本身并不应被视作资产管理的目标，而应被视为实现目标的必要手段，忽视了这一点可能导致偏离真正的目标。

酒店资产管理的参与者与受益人

业主雇用的资产管理人及第三方顾问公司是资产管理的执行者和决策人，完全代表业主的利益。银行(借贷方) 由于债务契约的原因有时也会直接介入。酒店管理公司和品牌公司一般不直接参与，但为维护服务质量及品牌标准会对资产管理施加影响。而投资顾问、咨询公司、设计师、工程技术公司、IT服务商也都会在不同环节发挥作用。

业主、投资人、借贷方都是直接受益者。酒店作为一个利益共同体，其资产价值提升也惠及酒店管理公司和品牌公司，这种利益一致性为资产价值提升奠定了基础。尽管如此，各方为实现自己利益最大化而带来的问题值得行业探究。

业主的目标由酒店资产管理人和酒店管理公司共同实现。资产管理和酒店运营性质不同，职责各异，但两者互相依赖，互为支撑。资产是运营的依托，运营是资产增值的基础。

对于资产存续中的每一个阶段，资产管理都代表一套解决方案，每一个方案都以利润增长及/或价值提升为出发点。资产管理提供的方案通常包括：位置分析及选择，规划及开发，收购，商业论证，管理/特许合同评估及谈判，品牌及酒店管理公司选择，提升计划及品牌标准合规，设施规划，经营绩效分析及评估，经营预算，资本预算，市场分析，再定位分析，资产生命周期管理，风险管理，战略管理及出售等。

根据资产的具体情况，资产管理人采取相应的方案，侧重点各不相同。资产管理计划作为资产管理的路线图将这些方案科学地组合在一起，通过发挥整体效应来驱动价值创造。这个计划包括了资产的详细信息以及战略和战术层面的分析、预测、指标、行动方案，是业主全面掌握资产状况、做决策的依据。

酒店资产管理是一个通过制定、执行、完成资产管理计划，并根据业主需求和市场变化不断进行自我调整的动态过程。这个过程就是资产管理本身的周期：确定目标、获取资产、提升价值、资产退出。

资产管理周期深受以下五个周期的影响：第一，酒店生命周期, 即从资产形成到高效利用再到耗减;第二， 经济及酒店市场周期，一般来说酒店市场周期和经济周期高度一致，但会略微超前;第三，经营周期,即每个财年;第四，投融资周期, 即从融资开始到投资退出;第五，投资回收期。资产管理周期可长可短，长的覆盖多个经济及市场周期，短的可能不足一个经营周期，比如收购后很快便出售。

以上五个周期对酒店开发、买卖、再定位、品牌取舍等产生直接影响。对外部和自身周期的有效把握给资产管理赋予了战略意义，也是成功资产管理的必由之路。回到Host Hotels的例子，年报多次提到其战略实施贯穿于影响酒店业的所有周期。上述五个周期很大程度上决定了资产管理过程中的关键节点，在这些节点开展有的放矢的工作可以帮助优化资产的价值增长曲线。

酒店资产管理在诞生之初主要由外部顾问来主导，后来随着房地产信托投资基金（REITs）自己开展资产管理，其他机构投资者也开始设立自己的资产管理职位，以便更有效地掌控所投资产。大部分资产管理人都受雇于大业主、机构投资者及顾问公司。

资产管理综合性强，从业人员大都拥有良好的教育背景和酒店业经验。他们需具备的技能和背景一般包括：地产、经济、财务、投融资、管理及特许经营、营销、工程建设、运营、项目管理、和法务。据一项对酒店资产管理者的调查，其中大多数人在他们第三第四甚至第五份工作时才开始从事资产管理，由此看来资产管理对经验要求严格。

酒店资产管理面临的挑战

在各类商业地产中，酒店的运营是最复杂的，酒店资产管理也因此面临很多挑战。如何清晰确定运营方和资产管理方之间的边界，平衡优化控制权，协调利益以避免争议和冲突就是难题之一。虽然酒店管理合同里对运营和资产管理的职能及权责划分有充分描述，但双方对条款的解读依然存在误区，这时常反映在实践中。大到年度预算，审批权限、资本支出、品牌标准、高管招聘，小到每天的房价、入住率、餐厅运营时间都会成为双方产生争议的原因。

实现资产管理最佳实践，除了从技战术层面入手，也有必要从战略角度理解和把握这些方向性、原则性的要点：运营方和资产管理方对管理合同的一致理解和遵守，这是资产管理得以开展的基础；运营方和资产管理方之间经验的匹配度，这决定了双方能否有效沟通和相互理解；长期和短期经营目标及相应策略的制定，这是协调利益的重要手段；资产管理人的背景和管理风格，这决定了工作开展的角度和方式；资产管理人的组织领导能力，这是整合各方资源的关键；酒店管理公司和业主各自的决策机制，这直接影响工作效率。归根结底，资产管理最佳实践的核心在人和机制。

在中国市场，酒店资产管理目前还处于相对早期的阶段，也是中国酒店业的薄弱环节。这背后的原因包括：业界对资产管理的理解还有待深入，业主和酒店管理公司之间的理念差异，专业人才缺乏，资产流动性低等等。酒店在中国市场还算不上一类可投资资产，所以资产管理可以做的事有限。不过酒店业已经从认知高度和实践力度开始把资产管理放到了重要位置。相信随着地产、金融、消费的进一步发展，酒店交易日趋活跃以及法律政策不断完善，资产管理会逐渐真正发挥作用，为业主和各利益方创造更多的价值。

酒店资产管理将随着酒店业的发展而不断变化。其自身面临的挑战如各方利益的协调，人才培养，有效利用商业模式、金融工具、品牌、系统、渠道等价值动因会促使其自我完善。随着酒店投资回归理性，资产管理的作用将快速提升。等到酒店变成具有流动性的投资工具那一天，中国的酒店市场将吸引全球投资者，实现价值飞跃。在人工智能时代到来之际，智能技术将全面冲击酒店业的各个方面。楼宇智能化、大数据环境下的全面预算管理、基于深度学习的收益管理和预定系统都将给酒店资产管理带来深刻的变革。

（作者秦涵栩，系凯悦酒店集团大中华区区域副总裁，本文不代表第一财经观点）