从1998年把小火锅带到中国，21年来，呷哺呷哺已经在全国121个城市拥有了1000多家直营门店，2014年上市以来，呷哺呷哺在持续扩大规模的同时，也在不断进行创新升级，推动业绩实现5年持续增长。对于下一个5年，以及更长远的未来，呷哺呷哺在发展策略上会有哪些动作，能否继续保持业绩稳定增长？呷哺呷哺集团创始人贺光启和集团行政总裁兼公司执行董事赵怡，在接受第一财经采访时，给出了答案。

记者：呷哺呷哺明年的战略规划打算怎样去做，有哪些计划？

贺光启：呷哺从成立到现在已经21年了，这21年来我们实现稳步发展，每年有20%、30%的营业利润增长，但要确保未来增长，首先要确保未来的发展跟增长是能够跟我们现在同步甚至更快。

我们在几年前成立了湊湊，之后陆续成立了其他品牌，所以2020年呷哺会有几个品牌同时发力。我们的主品牌呷哺已经有一千多家门店，这意味着呷哺已经进入了全面高速发展期，这是很容易理解的，全世界大品牌，大国际餐饮公司，他们跟呷哺的成长历史基本一样，像麦当劳、肯德基这些国际大品牌，大约都是17、18年在中国发展到一千家门店，呷哺用了21年，跟它们的发展时间是差不多的。但它们到现在在国内已经有几千家门店，同理，我们从现在开始也会在未来增长到这个规模，所以说我们正迎来一个高速发展期。

我们的另一个品牌湊湊会跟呷哺同时发力，并连同我们的食品公司，在明后年开始陆续进入中国更多城市乃至东南亚地区，这种发展潜力，是因为呷哺20年的发展，其商业模式已经获得市场认可，当然，湊湊的商业模式同样很好。湊湊是走中高端路线，呷哺是走中端大众偏爱的小火锅路线，在这两条线上明年会同时发展。

大家对呷哺的认知是一个价格亲民、性价比高、口味好、食材优质的小火锅，所以呷哺未来在走小火锅路线的同时，也会不断拓展高端火锅市场。2019年呷哺推出的一个新品牌“in xiabuxiabu”，就是一次让小火锅成为高端品牌的尝试。这样一来，我们在小火锅市场里，就把高端、中端所有的发展路线全面打通了。

为了确保呷哺的全面发展，我们在2019年对上游的供应链部分注入了企业资金，进一步加强供应链建设，实现食材供应的自给自足。像现在我们已经实现全国范围内的羊肉屠宰，是国内最大的屠宰厂商，可以保证门店规模扩大的同时不会断粮，当然，因为我们的食材需求量很大，某些食材也会通过外采进行补充。

所以明年我们整个发展布局会由几个品牌同时来推，也会尝试进入西部地区，因为呷哺和湊湊在西部地区一直没进，同时我们也要到海外去，我们已经开始有能力到海外去了，湊湊已经先到香港，呷哺将紧随而至，明年度或许会进入香港市场。

加强海外扩张，同时扩大中国版图，这是我们未来整个发展的战略部分。在食品供应上，我们拥有一条属于自己的供应链，可以保障稳定的高品质食材供应，这是我们的核心竞争力之一，也是确保我们实现规模化发展的关键。

记者：赵总，您认为我们在持续盈利方面，未来还会有哪些进步的空间呢？

赵怡：我想说一下，在味千之后，香港基本上没有再上市的大陆（餐饮）企业，于是呷哺成为2014年第一个在香港上市的餐企。顺应这个时间，呷哺也立刻进行了创新升级，应该是市场上第一个发起升级的，这次升级也带动了呷哺从2014年到2018年的业绩增长，因为它对无论是环境还是服务等其他方面的升级，都完美契合了时代发展潮流和当下流行趋势。

不过，也有投资者会问，2019年食材成本大幅上涨，呷哺会不会因此涨价，从而出现客流下降的问题？对于这个问题，我们已有解决办法：

第一，我们在不断释放我们的品质溢价，把品质后面的故事产生的背书作用释放出来。在我看来，如果产品好，就应该把产品溢价做出来，让它产生品牌溢价，从而增加消费者留存，并实现口碑化传播，吸引新的消费者，进而带动呷哺业绩增长。

第二，我们也在进行品牌的沉淀和投资。从2019年下半年开始，便不停在媒体上发声，强调一人一锅的时尚健康，同时又把一人一锅可彼此分享的一种新的聚会机制传播出去。在消费者心里树立健康时尚的品牌调性，因为一人一锅代表对自我的呵护，同时多人聚餐时，我可以选择我爱吃的锅底，共享我们的食材，它代表了一种更先进的餐饮理念。

还有，我们在树立品牌调性的过程中，也未脱离21年来它的大众消费属性。大众消费就是丰俭由人，所以在2019年呷哺呷哺1217上市日庆祝的时候，我们亮相了一系列丰俭由人套餐，就是希望把这个深入人心的概念在消费者心中实现二次强化。还有一点，该系列套餐非常高效，过去吃火锅时间很长（大概三四十分钟），但呷哺突破了传统火锅的这种概念，9分钟就可以上餐，所以该系列套餐，把呷哺在经营模式上的高效溢价再次释放出来，成为吸引消费者的又一利器。

第三，我前期跟一些投资者交流也说了，企业不管是短中长，要走下去人是最重要的，所以今年我们先后做了两次大型的人员盘点，因为呷哺现在已经在全国一百多个城市拥有上千家门店，它要想继续发展光有好的商业模式不行，还得有好的一线管理人才，因为在每家门店的实际经营过程中，不同人管理下的门店的存活率和盈利率是有差异的，所以为了实现好的发展，我们在人员盘点和人员薪酬上做了一系列修正和改革。

第四件事其实是短期的，也是长期的，因为在短期要保证销售不能涨价，但同时又要应对食材成本上涨带来的压力，这时候，我们需要一个抓手来吸引消费者，这个抓手就是产品创新，满足这个时代的年轻人“喜新厌旧”的特点。去年甚至于前年，呷哺新品非常少，但在2019年下半年，我们一次性推出15个新品，包括现有的利基产品，就是大宗产品，是消费者最爱吃的，我们会把它优化和做更好的布局，另外我们会有一些明星产品，像芝士虾滑，这是我们第一次在餐饮界把虾和爱尔兰芝士放在一起去产生一个与众不同的又好玩又有趣的菜品，第三个是一些季节性产品，我们会把国外一些稀有产品引进过来，打造几款消费者喜爱的既有爆点又不失时尚性的菜品。这15款产品就是我们的抓手，让消费者意识到呷哺是一个非常时尚，且非常具有生命力的一个品牌，所以这是我们2019年下半年做的事情。

但我觉得它不仅限于2019年下半年，2019年只是一个开始，一旦我们这些东西跟上步伐，调整到位的话，对于呷哺未来能否实现持续盈利，我觉得不用特别担心，因为呷哺本身就很健康，它可以更快的回到它高速发展的轨道上来，这是我对您这个问题的解答。