寄望在生鲜领域大施拳脚的宝能集团旗下生鲜业务正遭遇闭店、退城困扰。

第一财经记者从多个消息源处获悉，宝能生鲜自4月底至今，正在逐步退出山东省济南市、青岛市等为代表的北方城市，战略收缩至华南、西南、华中区域。

今年春节前，宝能集团旗下物流、生鲜等各大板块存在一定比例裁员，同时出现退店、欠薪现象。

接近宝能生鲜人士也向第一财经记者证实了近日的网点收缩事宜。该人士称，收缩网点主要是因为部分网点亏损较为严重，关店退城利于止损；另一方面，前期扩张势头过快，忙于招聘人员、扩张门店，疏于精细化管理，此刻有必要主动收缩以复盘战略。

宝能集团则向第一财经表示，经过一年多的深耕运营和一系列的快速试错，为了更好地聚焦重点业务和重点区域，宝能生鲜正在实施一系列的业务调整措施，以应对行业和市场的变化。

烧钱难以为继

在宝能集团推进的“制造宝能、科技宝能、民生宝能”三大战略中，以生鲜为代表的健康食品与新零售，承载着民生宝能战略的落地。

此前，宝能集团已在广东、深圳、佛山、北京、贵阳、杭州等全国超百个城市布局了过千家线下生鲜社区门店。同时推出针对全国1-4线城市中高端消费群体的万麦会员制业态商超及便利店。

多年来，无论是从仓储会员店、精品超市到社区到家门店，还是去年末势头较猛的社区团购，宝能几乎探索了零售线上线下全业态。

由于零售链条长，较为困扰生鲜业务开展的一个核心因素是物流供应链。相较于碧桂园 （02007.HK）等其他涉足生鲜领域的房企来说，宝能集团下属的宝能物流，能与生鲜业务形成产地直采+基地直供的供应链闭环。不得不说，从公司顶层战略、子业务协同性等多个维度看，宝能集团涉足新零售有一定的合理性，并非贸然跨界。

但是，在受访人士看来，零售业“新晋黑马”宝能踩急刹车是止损的需要。

一位已经离职的宝能生鲜门店负责人士向第一财经记者透露，他所在的这家北方城市核心商务区生鲜门店月租6000元，按照1位店长+3位店员的门店人员设置配置，月人力成本大致在1.2万元左右，再叠加水电、税收等，单个门店的月刚性成本在3万元左右。相较之下，宝能生鲜门店每日销售额仅2000元左右，月营收录得6万元上下。按照生鲜行业20%左右的毛利粗略测算，月亏损录得1.8万元左右。

社区O2O扭亏为盈离不开资本助攻，前期靠烧钱抢占市场规模，后期靠坪效提升盈利几乎是行业惯例。生鲜门店持续亏损，绕不开店铺选址不好，商品价格、品质优势不显著，消费者体验差等问题。

曾经有去过济南、武汉线下宝能生鲜门店的多位受访人士表示，相比于本地商超来说，宝能生鲜选址地大多在非CBD区域的社区里，门店普遍不大。

“宝能生鲜到家社区店正好开在小区楼下，开业前三天折扣明显。后面，价格、品类优势慢慢就不明显了，人气明显不如以前。”一位武汉市民结合自身经历表示，他所在的大型社区，周边线下商超分布较多，居民在家也可以通过美团、盒马等APP下单配送，宝能生鲜到家社区店也就显得没那么抢眼了。

短板浮出水面

宝能集团表示，此轮的业务调整的主要方向放在业务聚焦和提升购物体验两个重要维度。结合宝能生鲜产地仓和供应链的布局情况，在将来，宝能生鲜将更加聚焦在华南、西南和华中等重点区域，在这些区域，进一步深耕城市商圈，继续扩大在各个运营城市的市场份额。而针对其他区域内的城市和其门店，宝能生鲜也在充分评估现有城市的经营状况和发展潜力，对逐步对个别经营、盈利绩效不达标的城市做出调整。

但在内部从业人员看来，管理上的短板也是导致现在局面的原因之一。

具体到商业模式上来看，宝能生鲜主要是以“城市中心仓+前置仓+到家模式”三级分布式仓储体系，布局前置仓到家。中心仓帮助调配从各地原产地大批采购的货物，转运到各社区的前置仓，客户下单时，直接从就近前置仓发出，送货到家。用户如果不方便接收，还可选择门店自提，线下门店作为自提点，提供代保管服务。

看似顺畅的商业闭环模式对应的是并不规范的管理运作。一位长三角二线城市的门店店长向第一财经记者表示，前端的生鲜采购环节，店长并没有太多话语权。通常由城市总分派生鲜品类、数量等，但凡生鲜行业损耗超过营业额3%，店长除了需要向区域主管解释原因，还有可能需要自掏荷包买单。

“我所在的门店，生鲜行业损耗超过营业额5%，店长需要买单。其他店员，日常还要出去门店周边街道拉新宣传，注册我们的生鲜小程序。”该人士指出。

一位已经离职的山东区域门店人士更乐意将宝能生鲜的撤店视为企业战略的自我纠错和调整。第一财经记者有了解到，在进驻门店尚未开张之际，宝能生鲜多会提前进行店长、店员人员储备，少则50名，多则上百名。一旦门店经营表现平平并伴有持续性亏损，扩张受阻，宝能生鲜就会选择将多余员工安排至出去拉新、调岗、降薪、裁员优化等。

面对现今的网点收缩，接近宝能生鲜人士称，公司有充分评估现有门店经营状况和商圈发展潜力后，对个别经营、盈利绩效不达标的门店做出了调整。但宝能生鲜同时也表达了继续发展生鲜业务的野心，宣称会在2021年开到5000家门店。

房企的社区商业故事

从地产领域切入到社区商业领域的公司，并非宝能生鲜一家，但截至目前，暂时未有较好成果。

在业内人士看来，首先是门店覆盖密度上，地产商难以像互联网企业一样做到“规模经济效益”，并且很难做到社区门店在一个城市相对集中，这就给“物流配送”带来很大麻烦。其次，从传统零售的观点看，因规模效应的溢出，零售商在一定区域内通常需要设置配送中心，有的甚至还设置有鲜食加工中心，对这些来说，点位覆盖密度一定要达到理想值，否则，单店盈利模型未跑通的情况下，盲目的通过追求规模效应来抢占市场份额，压缩边际成本，很难达到整体性盈利的目标。

实际上，即便是万科（000002.SZ /02202.HK）、碧桂园等为代表的头部地产商的社区门店至今都很难做到在核心城市相对集中。这直接导致物流效率不够高、运营成本很难降下来等现实问题。房企若是往自己管理的社区外寻求门店规模的进一步突破，则会面临竞争对手是否愿意开放这块“自留地”，以及租赁成本上升等现实问题。

在近日的亿翰智库2021中国不动产金融论坛上，有涉足社区O2O的物业企业公司高层向第一财经记者表示，相较于更具有资金实力、用户数据、互联网思维、用户导向意识的科技巨头而言，房企涉足生鲜等社区O2O领域，并不具有优势。

“房企的优势可能来自于跟住户建立的信任感和黏性，但是这也很难形成类似于科技企业那样的亿级计的用户规模。用户规模上不了量就很难跑通商业模式，就很难实现边扩张边盈利。”有物业企业高层表示，他所在的企业涉足的新零售更类似于科技O2O的补充，而非替代。“我们做新零售这类社区O2O出发点是服务好我们的住户，所以不会特别在意是否比美团这类企业有优势。”