在构建数字中国的国家战略之下，各行各业都在布局自身业务和管理模式的数字化转型。毕马威在进博会期间发布了一则报告，剖析中国银行业数字化转型的趋势。报告指出，净息差收窄、理财产品净值化、压降非标投资等来自宏观经济、监管、客户等各方面的压力，驱使银行加快数字化转型。

银行业数字化转型危机感明显

“商业银行所处的金融业，历来是各行业中信息化建设起步较早、成熟度较高的代表性行业之一，又在近年来受到互联网、金融科技等后来者的颠覆性冲击，在自身数字化转型上危机感明显。”毕马威中国金融业科技咨询服务合伙人柳晓光对第一财经记者表示。

宏观经济方面，去杠杆、产业结构深入调整，叠加疫情影响，使得银行信用卡和个人消费贷款不良率有所回升。银行自身经营角度，资产端LPR改革驱动贷款利率下行，负债端区域银行的流动性承压，高息的零售定期存款作为存款增长的重要抓手，净息差收窄是趋势；监管层面，近年来网贷新规、存款类产品整改、理财产品净值化、压降非标资产等政策频出，短期内给银行带来一定的压力。从另一角度来说，国家推出乡村整形等战略，服务三农、县域金融也成为银行业务的一个新的增长点。

毕马威在报告中指出，数字化成为银行应对这些趋势的重要驱动力，银行纷纷提出数据驱动新一轮的战略转型。

柳晓光表示，国内银行业的数字化转型主要有四类驱动因素：一是业务驱动型。多见于业务规模较大、管理成熟度较高的中型以上银行，行内各业务板块的转型自驱力较强，“部门银行”的板块间独立性较明显，各业务从自身角度规划和推进业务数字化步伐。这一模式在业务结合深度和业务价值展现上具有优势，但在全行资源统筹、技术能力共享上面临挑战。

二是技术驱动型。多见于信息化资源和能力具备一定积累，行内科技部门相较于业务部门在转型发展主动性上稍为领先的商业银行。技术牵头、“倒逼”业务，以系统平台和数据能力建设为标志，但在业务接受度和匹配性上，存在有待解决的潜在问题。

三是数据驱动型。多见于业务成熟度一般、技术禀赋和资源也有限的中小银行，以业务数据建模和轻量化的数据智能分析应用为切入点，短平快地实现数据分析对于业务决策的价值，以局部的数据应用撬动全行层面对数字化战略的笃信和长期投入。

四是组织驱动型。以组织和模式转型为数字化建设切入点的银行虽然凤毛菱角，但却抓住数字化转型的一项重要本质——数字化转型不仅关乎转型的业务和技术内容本身，更意味着行内开展业务和管理活动的思维和行动方式向着数字化方式的转变，而这需要银行在组织、人才和机制等软实力层面的诸多配套。

加快对公业务数字化转型

毕马威的研究发现，大多数银行，尤其是区域性银行的数字化转型主要是以零售业务作为切入点，很多对公业务和金融市场业务的数字化才刚刚起步。

对此，柳晓光表示，零售、普惠和小微业务是银行业数字化转型的主战场，但对公业务对大多数银行而言是整体业务的压舱石，其数字化智能化步伐自然不能滞后。

“近年来，国内商业银行的对公业务板块从传统的银企直连、现金管理，向供应链金融、交易银行等新的战略方向转型，而产业互联网平台的建设与运营、围绕核心企业客户的数据分析与洞察等数字化能力是这些对公业务转型方向的重要数字化支撑。此外，在对公业务提升自身的产业专注度、对核心行业的专业性，进一步释放对公客户经理团队的展业效能等传统对公业务的数字化赋能方面也大有可为。”他说。

但实际上，在银行数字化转型的过程中，不同类型、规模的银行因自身的业务和技术资源禀赋不同，面临着不同的转型困难和痛点。柳晓光对记者表示，普遍来看可以从五个方面来解决：

一是战略高度和全行整体视角。应避免“头疼医头、脚疼医脚”盲目、点状应对的现状，将数字化融入全行战略主线，从全行利益视角统筹推进、打通资源，促进数字化时代的业务增长和能力提升。

二是业务价值导向和业务团队的主观能动性。数字化不是就技术论技术，数字化转型的业务价值导向这一初心不能改变，不应简单地“甩锅”给科技，业务团队在数字化转型过程中的主观能动性需确保且强化。

三是数据资源、数据质量和数据应用能力。外部数据的寻源和合规使用、内部数据的标准化和质量治理、契合业务价值实现的数据挖掘和数据应用能力，对于中小银行有着不低但却不得不跨越的门槛。

四是技术架构的灵活性。行内传统的系统架构和技术体系，在数字化时代“快银行”需要的高效响应、灵活调整、组合式创新等新要求面前，亟需打破系统烟囱、打破数据孤岛，构建共享、复用、敏捷的新一代数字化技术架构。

五是业务与技术的融合度。数字化时代科技团队的自身定位也需改变，从过去单纯“技术支撑”的后台定位，向中前台走，成为驱动、赋能全行业务的“业务伙伴”，而这一转变需要科技能力前置、与业务紧密融合的一系列组织和治理模式创新。